10 de diciembre de 2010

Botchan

El director sacó entonces un reloj de uno de sus bolsillos, le echó un vistazo y me dijo que, aunque ya habría tiempo suficiente para informarme con detalle de cuáles serían mis cometidos en la escuela, no quería dejar pasar ese momento sin comentarme los puntos más importantes. Comenzó entonces una larga y pesada perorata sobre el espíritu de la educación. No había forma de librarme de aquel discurso y, mientras lo escuchaba, me reafirmé en la sensación de que había ido a aterrizar en el lugar equivocado. Pronto me dio por sospechar que no iba a poder cumplir lo que se esperaba de mí. (...) Todo aquello era más de lo que razonablemente se podía esperar de alguien tan imprudente como yo (...) Si este trabajo exigía tantas cualidades, antes de contratarme habían debido advertirme. No me gusta mentir, así que no me quedaban muchas salidas. Debía enfrentarme a la situación, aceptar que mi presencia allí se debía a un malentendido, presentar mi dimisión inmediata e irrenunciable y volver a casa (...)
- No creo estar a la altura de sus expectativas -le dije-. Debo devolverle el contrato.
El director guiño entonces los ojos, como saliendo de su letargo de mapache, y me miró en silencio por unos instantes. Luego comenzó a reírse.
- ¡Lo que le he descrito es únicamente un ideal! Sé que no será capaz de alcanzarlo, aunque se lo proponga. No debe preocuparse.
Pero si era como él decía, ¿para qué me había echado entonces ese discurso?
Natsume Soseki, Botchan (1906)

Algunos enunciados de misión, visión y valores son redactados por una sola persona y utilizados únicamente como herramienta publicitaria. Así, este episodio puede repetirse más de un siglo después en muchas empresas. Aunque casi nadie actúe como este joven profesor: falta valentía o, al menos, inocencia.

Lo importante

Hace una hora. A mi lado, frente al mostrador, una anciana coge prestadas tres novelas y las dos películas que el bibliotecario le ha recomendado.

Cuando él le pregunta cómo está, contesta con tristeza en la voz, el cuerpo y la mirada:

- Mucha soledad. Pero así es la vida.

Al despedirse, solo se me ocurre ayudarla a abrir la puerta. No es lo que ella necesita.

Mientras me duele su tiempo, pienso qué quiero.

21 de noviembre de 2010

Essex County

Jimmy: -Bonito traje, por cierto. ¿Se puede saber qué haces aquí?

Lester: - Soy un superhéroe. Se aproxima una invasión alienígena. De momento solo son exploradores. Tengo que matarlos antes de que puedan informar a la flota principal.

Jimmy: - No me jodas. Entonces deberías hacerte una torre vigía allí, detrás de los árboles. Así podrás ver a esos mamonazos cuando amanezca.

Termino de leer la trilogía Essex County y recuerdo que en la formación de terapeutas, educadores y trabajadores sociales cada vez es más frecuente incluir el trabajo sobre la familia de origen.

Supone dedicar un espacio a conocer y reflexionar alrededor de la historia que nos han contado sobre nuestro grupo inicial de pertenencia: la familia. Pueden haberlo hecho explícitamente -a través de relatos y anécdotas, los comentarios repetidos sobre algunos parientes, al enseñarnos los álbumes de fotos- o sin palabras -con quién se celebraban las fiestas importantes, cuál era el patrón de relaciones dentro del núcleo familiar, etc-.

Se basa en la idea de que nuestra forma de ver el mundo y de actuar queda marcada por la versión que escuchamos -una de tantas posibles- de la historia familiar, por los mitos y valores que estaban presentes en el día a día, por lo que se transmitía diciendo y al callar.

Alrededor de ese planteamiento gira este cómic. Todas sus páginas presentan los lazos, a veces desconocidos para los protagonistas, pero reales, que configuran la historia de dos familias. Narrando las distintas formas de la soledad a través de los encuentros...

Y contiene uno de los mejores ejemplos que he visto sobre cómo establecer un vínculo sin juicio.

Essex County 1. Historias de la granja

Essex County 2. Historias de fantasmas

Essex County 3. La enfermera rural

Jeff Lemire

http://www.jefflemire.com

31 de octubre de 2010

Nombrar

Me preguntan: -En vuestro servicio, ¿cómo llamáis a la gente? ¿Usuarios, clientes...?

Respondo: -Bueno, solemos llamarles por su nombre.

En el campo de la educación y el trabajo social está presente la discusión sobre el nombre que debe "darse" a las personas con las que trabajamos.

El tema sólo tiene sentido si surge de nuestra preocupación por algo más importante: la actitud que mostramos ante estas personas, el respeto que les debemos y con el que actuamos. Se convierte en un debate estéril al alejarse de la práctica cotidiana y cuando está motivado por nuestro persistente complejo de identidad profesional. Pero ese es otro asunto: hay quienes están convencidos de que lo resolveremos cuando hayamos creado un lenguaje propio, exclusivo y excluyente. Otra cosa es que sea necesario...

Creo que utilizar una denominación u otra no asegura una conducta profesional ética. Sin embargo, y aunque pueden ponerse objeciones, me gusta más el término cliente, porque refleja algunas características a considerar en la relación de ayuda: el cliente es quien utiliza un servicio aportando algo propio -en nuestro caso, su tiempo, esfuerzo e implicación personal- y cuyas necesidades deben ser tenidas en cuenta por profesionales y organizaciones. Llama la atención, por tanto, sobre la responsabilidad de cada uno de los implicados en la intervención y el compromiso recíproco que ésta supone como relación libremente aceptada.

Además, yo intento recordar(me) siempre que es mejor llamar a las personas por su nombre.

26 de octubre de 2010

Reconocer y premiar

Premiar: 1. tr. Remunerar, galardonar con mercedes, privilegios, empleos o rentas los méritos y servicios de alguien.

Reconocer: 7. tr. Dicho de una persona: Mostrarse agradecida a otra por haber recibido un beneficio suyo.
La manera en que una empresa responde al desempeño de sus trabajadores determina qué relaciones se establecen dentro de ella: serán muy distintas si se habla únicamente de “premiar” o si existe la costumbre de reconocer.

Cuando la dirección utiliza como mecanismo de compensación sólo determinada clase de premios -subidas salariales, nuevos cargos o presencia en ámbitos de decisión- fomenta las comparaciones, favorece el nacimiento de quejas y teorías que expliquen las diferencias en la carrera profesional (entrar en la lógica del premio supone, implícitamente, castigar a quienes no son agraciados), genera un mayor nivel de competencia y la búsqueda de ventajas sobre los compañeros: reservar información e ideas, buscar canales privilegiados de comunicación con la directiva... Stephen R. Covey lo describe como "el paradigma de la carrera a las Bermudas" en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Y es que los premios materiales son limitados; como recursos escasos, nunca habrá para todos y los miembros del sistema tendrán así razones para pelear por ellos y no tanto para colaborar o apoyarse. Además, se trata de un sistema insostenible: al igual que los niños pueden cansarse, al cabo de más o menos tiempo, del último regalo recibido, cualquier premio dejará de ser suficiente en algún momento, y los empleados -sobre todo los ya premiados- demandarán más.

En su lugar, atender y mostrar sensibilidad a todas las oportunidades de reconocer a los miembros de una empresa -por ejemplo, agradeciendo de manera privada y dando valor en público a las aportaciones al proyecto común- da muchas más razones para compartir avances y hallazgos, reforzando los lazos entre todos los niveles de la entidad y el sentimiento de corresponsabilidad ante un destino compartido.

Quizá debamos, por tanto, generar estructuras en las que se comuniquen más el agradecimiento y el reconocimiento del otro. También, por qué no, enriqueciendo la cultura organizacional con un sentido ético como el que desprenden los textos de Virginia Satir, o atendiendo a las caricias positivas que describe el Análisis Transaccional.

9 de septiembre de 2010

Pues sí

Comentario publicado durante la jornada laboral en una lista de distribución con más de cincuenta mensajes diarios:
A ver algunos de vosotros que se supone que sabéis de leyes. ¿Hay alguna que nos obligue a los/as funcionarios a tener que trabajar y mucho? Porque me tienen agobiada, ni tiempo para leeros (...) 
Pues sí, creo que sí la hay.